By Laurent Speyser.
L’adoption de l’Agilité par les organisations est un projet complexe souvent mené de manière traditionnelle, conduisant ces initiatives à l’échec. Voici 5 pièges fréquents dans lesquels tombent presque toutes les transformations Agile, et des pistes alternatives afin de les éviter.
La plupart des transformations Agiles tombent dans le piège d’avoir un « programme de transformation Agile ». Généralement, ce programme établit:
Cette approche se veut complaisante avec le Management qui est conforté dans sa croyance d’une gestion traditionnelle du changement (en cascade, industrielle). Elle est faussement rassurante, et entretient l’illusion de contrôle espéré, en faisant croire 1) que la cible est la bonne – parce qu’elle a marché ailleurs ou simplement parce qu’elle est à la mode 2) que le strict suivi du plan garantit l’atteinte de la cible.
Voilà pourquoi cette démarche est si souvent vendue par les experts consultants du « business » Agile, qui poursuivent un but essentiellement commercial.
Dès lors, on se concentre sur le suivi du plan, dans la croyance que tout se déroulera de manière linéaire et séquentielle, contrôlée. On persévère dans une planification prédictive du changement, inadaptée à la complexité inhérente à une telle transformation, et considérant très peu le feedback (la « réponse » au changement). Une illusion d’agilité et un sommet d’incongruence pour une transformation « Agile » ! Cette illusion, qui peut durer des années parfois, fait finalement place au désenchantement et abandonne à sa réalité une organisation déçue de ses véritables accomplissements… (voir également The illusion of agility)
De nombreuses entreprises opèrent aujourd’hui une Transformation Agile. Mais les organisations sont lassées de ces programmes de changement qui se succèdent en créant au moins autant de mal que de bien. Les individus sont mis dans une situation d’insécurité psychologique répétée ou prédomine le sentiment de peur. Ainsi le simple mot « Transformation », synonyme de « big bang », conduit d’emblée l’initiative à être perçue négativement.
Nous sommes convaincus que le principal défi de l’évolution organisationnelle est l’apprentissage. Pour cela, des discussions courageuses devraient pouvoir être engagées avec le Management afin de prendre conscience de l’incertitude et de la complexité inhérentes à ce type de changement. On peut rêver grand, et commencer par des petits pas, avec pour objectif de le simplifier le travail au quotidien et lui (re)donner du sens. Revenons à l’essence de l’agilité : apprendre et s’adapter pour découvrir de meilleures façons de travailler.
La grande majorité des transformations Agiles tombent dans le piège de se concentrer d’abord sur les équipes, avec pour objectif d’en faire toujours plus.
Plus de productivité, plus de delivery, plus vite, etc… et souvent on mesure : le nombre de lignes de code produites, le nombre de changement de code (commit), le nombre de story points finis chaque sprint, … et – en plus – on compare les équipes entre elles! Ces métriques n’illustrent en rien la performance. Pire, elles font l’objet de « jeux » malsains, elles sont généralement dépourvues de sens et conduisent à des comportements contre-productifs!
Pour cela, on procède souvent d’abord en analysant la « maturité Agile » (mais qu’est ce que ça veut dire???) des équipes, puis on leur impose une série de « meilleures » pratiques à adopter.
L’Agilité se mesure alors par le taux d’adoption des pratiques plutôt que les bénéfices de l’usage de ces pratiques. Mais est-ce que cela simplifie le travail? Est-ce que cela donne plus de sens au travail?
Chaque équipe est unique, et évolue dans un contexte qui lui est propre. Il n’y a pas de « meilleures » pratiques, seulement des pratiques qui sont bonnes dans un contexte donné.
Nous sommes convaincus que « mieux » est préférable à « plus ». Simplifier le travail, alléger les processus, limiter l’entropie bureaucratique (+5-7% chaque année!), s’améliorer continuellement, faire émerger les bonnes pratiques … tout en cherchant d’abord à délivrer la bonne chose. Voilà ce que pourrait-être « travailler mieux ». Dans cette perspective l’accompagnement des managers et leaders de l’organisation est essentiel et une priorité!
Les entreprises évoluent dans un monde de plus en plus complexe, rapide et incertain. Elles éprouvent une réelle nécessité de se transformer rapidement mais sans savoir vraiment ni comment, ni pour quoi faire.
Elles opèrent donc souvent des transformations « Agile » en suivant les tendances du marché, en copiant les modèles mis en place par les entreprises ayant a priori rencontré le succès, tout en conservant une approche traditionnelle du changement. Notamment en imposant l’Agilité.
Avez-vous déjà entendu parler de résistance au changement? Ou plutôt de résister à être changé? Il est contre-productif de forcer les personnes à être Agile (ou faire de l’agilité). Pour adopter l’Agilité, il faut commencer par inviter les personnes motivées par ce changement. C’est ainsi qu’on se donne une chance d’obtenir des premiers vrais petits succès, avec ceux qui s’identifieront comme les « innovateurs » et les « adapteurs précoces » de ce changement. La pollinisation des apprentissages permettra ensuite de toucher la « majorité précoce »…
Nous sommes convaincus que l’invitation au changement permet d’enclencher plus facilement les premiers petits pas vers un changement durable et authentique. Il est donc essentiel que les leaders de l’organisation adoptent progressivement une posture d’hôte du changement, intégrant l’invitation.
Or il s’avère que personne ne veut de l’agilité! Personne ne veut du Lean! Personne ne veut de DevOps ou du digital! Ce que l’on veut ce sont les bénéfices potentiels qui en découlent.
Nous sommes convaincus que l’Agilité devrait être utilisée pour soutenir les objectifs de l’organisation (et notamment sa performance), en réalisant des changements en phase avec ses besoins. Les leaders de l’organisation devraient d’abord être capable d’établir la performance ou l’amélioration recherchée, et se mettre ainsi en capacité d’inviter l’organisation à réaliser les premiers petits pas vers un changement qui fait du sens.
La plupart des transformations Agiles tombent dans le piège de vouloir déployer une solution unique… « one size fits all » !
Des modèles organisationnels d’entreprises sont répliqués sans réfléchir; « Si cela marche chez eux, pourquoi pas chez nous? ». Or ce n’est pas tant le « modèle » qui compte mais la manière dont ces entreprises y sont arrivés… On copie le résultat, la structure, alors qu’on devrait s’inspirer de la culture de ces organisations.
Les entreprises désireuses de changement sont aussi la proie du marketing et du business Agile florissant, de la guerre commerciale des « framework » (surtout à l’échelle!) et leurs gourous respectifs, de leur course à la popularité…
Nous sommes convaincus qu’il n’y a pas de « silver bullet ». Chaque organisation, équipe, individu est unique. Pour chaque situation, il est nécessaire de concevoir d’abord des expériences favorisant la prise de conscience. Puis à aider les experts du contexte et de l’organisation à faire émerger des solutions, en expérimentant, pour faire évoluer la situation vers le futur désiré.
Chez SoKube il nous semble essentiel d’accompagner en priorité les leaders de l’organisation pour éviter ces pièges, en étant conscient des risques encourus, et en adoptant de nouvelles postures qui permettraient de :